Entrevista al gerente del Patronato de Turismo: “Hemos cambiado la esencia de la promoción, en lugar de ir a mercados como se hacía antes, vamos a segmentos”

Revista El Observador | Entrevista (Gerente del Patronato de Turismo de la Costa del Sol)

Economista, dos máster en dirección ejecutiva de empresas, uno en Madrid y otro en Málaga, en la Fundación San Telmo. Con experiencia en el sector privado -Previsión Española y en el casino de Torrequebrada- entra en el Ayuntamiento de Málaga en 1994, en el equipo de Gestión Tributaria (actual GESTRISAM), hasta que el alcalde Francisco de la Torre le nombra director general del Área de Turismo, con Antonio Urda como concejal.

Con un perfil un “más de finanzas, de gestión empresarial, les dije que me encantaba que contaran conmigo pero que no tenía una trayectoria muy extensa en el turismo. Y el alcalde me dijo que eso no era problema, que era mi perfil lo que estaban buscando. Había que crear el departamento, un equipo de personas, poner a funcionar una nueva estructura. Entramos en un momento en el que Málaga no existía turísticamente. En el año 2004 todavía no teníamos los que ahora mismo son los grandes argumentos del destino –cruceros, congresos, turismo cultural-. Recuerdo que cuando llegué pedí documentación: qué se hace aquí, cómo lo hacéis, cómo tramitamos contratos. Me dieron una guía de viajes belga, ‘Viajes por Andalucía’. De Sevilla había cinco páginas, de Córdoba ocho páginas, de Málaga tres líneas”.
 
NO tiene acento malagueño.

Usted tampoco es de Málaga.

TAMPOCO. Creo que estamos entre tantos otros que se han hecho de Málaga quince minutos antes de entrar a la ciudad.

Es verdad. Me siento malagueño. Llevo aquí muchos años. Nazco por accidente en Albacete. Mi madre es de un pueblo del Pirineo que se llama Aínsa. Cuando me preguntan de dónde soy digo que del Pirineo de Huesca. Allí está mi infancia, mis amigos. Mi padre hacía obra civil y vivimos en diferentes partes de España. Al final nos vinimos a Málaga en el año 80, desde entonces estoy aquí.

¿EN qué situación se encontró el Patronato cuando asumió el mando? ¿Estaban las cosas en orden o ha habido sorpresas?

Sorpresas no ha habido. Esperábamos encontrar algo que no estaba al día. Nos hemos encontrado un equipo humano en condiciones, un proyecto bonito, una marca insuperable, que es la Costa del Sol, pero la gestión no se había hecho bien. Encontramos una situación desde el punto de vista económico financiero complicada. Se cumplían los objetivos que estaban fijados en los planes de acción, se aprobaban las memorias. Más o menos la ejecución era adecuada. Otra cosa es que los objetivos no fueran acordes con lo que se necesitaba. Hay que hacer una planificación estratégica diferente: Preguntarse en primer lugar donde uno quiere ir y a partir de ahí, una vez establecida la línea, hablar de acción. Desde el punto de vista económico-financiero había problemas. Hicimos una auditoría financiera y económica. Teníamos en números redondos 2,6 millones de euros de déficit. Para decir que todo el mundo pueda entender: Teníamos facturas pendientes de pago por valor de 2,6 millones de euros.

PARA poner esa cifra en contexto, ¿Cuál es el presupuesto anual del Patronato?

Seis millones de euros era la aportación de la Diputación. Había 500.000 euros que aportaba la Junta de Andalucía. Y después había otros 200.000 euros de participación que son las cuotas de los socios. En total 6.700.000 euros, y sobre eso teníamos 2.600.000 euros de deuda

EL uso de las tarjetas de crédito de la anterior gerente del Patronato -Ana Gómez- fue bastante polémico y ocupó varios titulares de prensa. ¿Quién tiene ahora mismo tarjeta de crédito aquí? Supongo usted tendrá que tener.

No, yo no tengo tarjeta. Me acostumbré a una forma de pagar que implantamos en el Área de Turismo, y es que se llevase gasto suplido: En el caso de que hiciera falta un gasto, se preveía inicialmente... Es decir, yo voy a una acción, y preveo que voy a tener que comer y dormir en este sitio y a este coste. Lo que no puede ser es que por norma se tenga que comer con todo el mundo. Todos los gastos están razonablemente justificados cuando hay un objetivo. En el Área de Turismo implanté una forma de trabajar que era que cada uno se hiciera cargo de sus propios gastos y después se suplieran aquellos que se justificaran. Eso de entrada logra un efecto disuasorio importante, porque si tú tienes una tarjeta puedes gastar tranquilamente, aunque tengas que justificarlo después. Aunque parezca que no, es muy distinto tener que gastar de tu propio dinero.

NO es que lo parezca, es que es así.

Ha funcionado. Yo no tengo tarjeta; no la necesito. Las tarjetas las tienen ahora mismo solo los promotores ejecutivos, los agentes de ventas del Patronato. La tienen exclusivamente para acciones de manutención y con unos límites diarios en función de que sea mercado nacional o internacional. Si tienes que salir a comer fuera en España tienes 30 euros para comer, cenar y desayunar y si estás en el extranjero tienes 50 euros.

¿CUÁNTAS personas trabajan en el Patronato?

Hay 36 personas. Y pueden tener tarjeta…pues no sé, no es un dato que lleve a rajatabla pero… unas 20 personas. Los agentes ejecutivos son 14. Y después hay cuatro directores en cuatro departamentos divididos por segmentos, según líneas de negocios. Un segmento es vacacional, ocio y turismo residencial. Después está el de congresos, golf y turismo de elite y lujo. Luego está turismo interior, turismo verde, turismo activo y turismo deportivo. Y por último turismo cultural, idiomático y cruceros. Con esta y otras cuestiones parecidas, en los primeros seis meses del año ahorramos diferencialmente 165.000 euros con respecto al año anterior. Puede parecer a priori pecata minuta.

Tal y como están las cosas no creo que a nadie 165.000 euros le parezcan pocos. Se lo dije a los directivos de la casa cuando asumí el puesto: Vamos a gestionar esto como si fuese nuestra propia economía, como si fuera nuestra propia casa. Ahora mismo tenemos que pagar a proveedores que nos han prestado servicio, tenemos que pagar la luz, tenemos que pagar a las asistenta… tenemos gastos y no tenemos liquidez, y tenemos una deuda de 2,6 millones de euros. Si en el caso de España nos llevamos las manos a la cabeza porque está en un 8 por ciento nosotros teníamos una deuda de casi el 40 por ciento. Era insostenible. Encargamos dos auditorías, una financiera y otra socio-laboral, para saber cómo estábamos y por donde podíamos ir. La única solución era ahorrar en los costes operativos. Claro hay que seguir haciendo las mismas cosas, mantener el nivel de actividad porque el turismo hay que sacarlo adelante, pero hay que gastar menos, ser operativamente mejores. Para eso lo que faltaba, por encima de todo, era un control de operaciones, algo que en muchas empresas financieras existe, con protocolos para cada función. De esa forma no se producen desviaciones.

PARECE que el turismo ha entrado en campaña electoral. En la presentación del Libro Blanco del Turismo Andaluz del PP, el presidente provincial dijo que esta es la comunidad que más dinero gasta en promoción 80 millones de euros. Sin embargo otras comunidades que gastan mucho menos en promoción – Cataluña y Canariqas gastas unos 15 millones al años- generan más ingresos por turistas extranjeros ¿Qué está fallando en la promoción del turismo? ¿En qué se diferencia la política del Partido Popular en turismo de la que se lleva a cabo desde el PSOE?

El turismo no ha estado nunca en la lucha electoral. Ha sido siempre un área que ha estado muy al margen.

HASTA ahora, que ha habido declaraciones y actos con intencionalidad electoral sobre este asunto.

Que el Partido Popular presente el Libro Blanco me parece razonable porque es un documento que tiene una línea estratégica que quiere aplicar. Lo anormal es que no se diga nada sobre lo que quiere hacer.

EL Libro Blanco es un declaración de intenciones, pero vayamos a los datos, si Andalucía se gasta más dinero en promoción y sin embargo tiene menos ingresos de turistas extranjeros que en otros destinos de España ¿no hay algún fallo en la promoción turística?

Es una conclusión directa. El turismo en Andalucía ha venido gastando en torno a 80 o 100 millones de euros al año en promoción. Es una cifra importante. No creo que haya ninguna zona en España, Europa u otras partes del mundo que estén gastando estas cantidades, salvo algunos países como Emiratos Árabes o Qatar. Es una apuesta muy importante. Que a la Costa del Sol vengan 9 millones de personas cada año puede ser bueno o malo dependiendo del ingreso derivado de esos visitantes. A lo mejor no somos eficaces para atraer al cliente que nos interesa. Yo no sabía esos datos, no los tenía. Recuerdo que el presidente (Elías Bendodo) los comentó en la presentación del Libro Blanco. Cuando le dije que eran muy  interesantes me dijo que los había publicado EL OBSERVADOR. Sí, probablemente ahí algo no está funcionando bien. Quiero explicar esto para que se entienda: Cuando uno tiene abundancia, quizás el talento no está trabajando tan bien que cuando uno tiene más dificultades. Hay que impulsar más la colaboración público-privada. No sé exactamente qué ha podido pasar.

TENGO un amigo que sabe bastante de turismo, y me dijo lo siguiente ‘En Baleares están los principales empresarios turísticos y en Andalucía tenemos buenísimos profesionales turísticos, pero nos faltan empresarios. Entonces la diferencia es que en Baleares mandan los empresarios a los políticos, y aquí mandan los políticos a los empresarios’. ¿Usted qué piensa?

Baleares tiene, igual que Cataluña, una parte muy importante de la empresa hotelera. También algunas mayoristas y empresas de touroperación, es verdad. Aquí en la Costa del Sol, por lo menos desde que estamos nosotros, la participación de las empresas y organizaciones privadas en la gestión del turismo es diaria. Nos lo planteamos como una condición sine qua non. Entendemos que el turismo hay que sostenerlo al 50 por ciento. Aquí hay muchos empresarios y muy buenos en la Costa del Sol, que ha sido, curiosamente, un territorio que ha sido gobernado por las grandes empresas touroperadoras. Daba la impresión de que no ha habido gestión propia nunca. Aquí se ha hecho lo que han querido las touroperadoras. Había un momento que teníamos 30.000 camas y se llenaban las 30.000 camas. Entonces decían las touroperadoras ‘se han quedado sin venir 5.000 personas’. Al año siguiente había cinco hoteles más para cubrir esa demanda, y así más y más… Hemos ido creciendo a golpe de demanda, pero quizás sin la planificación adecuada. Es un mal de la Costa del Sol y del litoral andaluz en general. No hemos sido los dueños de nuestro propio destino turístico. Teníamos que haber decidido qué queríamos que fuera Andalucía y la Costa de Sol. Lo que nos encontramos ahora son zonas del litoral con cargas enormes. El clima es difícil cargárselo, pero es posible que si nos empeñemos también lo consigamos.

HAY está para demostrarlo el saneamiento integral, cuya finalización se prometió para 2002, luego 2003, luego 2006…y ahora estamos para 2015, y parece que tampoco estará.

Eso es muy fuerte, que un aspecto fundamental en el destino que es el saneamiento integral de las costas lleve 40 años y no se haya resuelto es muy fuerte.

NO encuentro a nadie de ninguna administración que me diga que no quiere que se haga el saneamiento integral. Pero tampoco encuentro a nadie que me diga de quién es la culpa, qué administración es la responsable ¿Es que no se ha hecho porque es una inversión que no se ve?

Es muy posible. Lo que el saneamiento requiere es que todas las aguas que se viertan a mar estén depuradas. Habría que construir otras depuradoras. Ese tema está planificado, está previsto y tiene un coste estimado de 300 millones de euros.

¿DE qué administración sale ese dinero?

De la Consejería de Medioambiente de la Junta de Andalucía. Lo curioso es que el presupuesto que había para agrandar una de las depuradoras, construir otra, me parece que andaba en los 350 millones, igual me equivoco. Ponga que sean 400 millones. En cualquier caso es un porcentaje pequeño en relación, por ejemplo a lo que nos ha costado la segunda pista del aeropuerto. Con el 10 o el 20 por ciento de lo que nos ha costado hacer el aeropuerto se hubiera solucionado el saneamiento integral. Lo digo para dimensionar. El aeropuerto es una obra necesaria. La única que hemos hecho en la Costa del Sol en los últimos años con previsión a futuro. Es la primera vez que una infraestructura no se queda obsoleta a los pocos años.

¿QUÉ ha cambiado usted en el Patronato?

El Patronato tiene una línea estratégica en la actualidad que es abordar la promoción y comercialización del destino por segmentos. Anteriormente se hacía por mercados. Teníamos un departamento de marketing nacional y un departamento de marketing internacional. Íbamos a los mercados, y después, en los mercados, buscábamos diferentes negocios. Eso no te servía para nada, no te generaba ningún valor añadido que pudieras implementar en la promoción o en el diseño de la planificación de marketing para tener más ventaja competitiva. La diferenciación viene dada por la segmentación en el negocio, Hay que ser especialista en el ‘sol y playa’ porque es un negocio muy interesante. No va a desaparecer y es nuestro producto principal. El producto de sol y playa está en la madurez, y eso no es malo. Lo que pasa es que tenemos que tener planes a corto y a medio plazo para ir renovándolo. No puede estar en la madurez continuamente porque va bajando su rentabilidad. Tenemos que intentar ir relanzándolo. La fortaleza que tenemos es una cantera de productos muy interesantes y muy variados. Tenemos productos que llevan toda la vida con otros emergentes: balnearios, sol y belleza, náutico, etcétera. Y cada uno requiere una especialización diferente. Cuando vamos a Alemania y nos dicen los touroperadores que quieren que renovemos el destino se están refiriendo al sol y playa. La gente lo que quiere es ir al destino de siempre pero sabiendo que va a hacer cosas diferentes. Para eso tenemos el producto Málaga, Antequera. Ronda, en ese triángulo cultural que se engloba bajo las siglas MAR y que es un complemento muy bueno del vacacional. Cada producto tiene su especialización. Queremos verdaderos especialistas en los productos, y para eso tienen que ser especialistas en la oferta y la demanda, conocer muy bien el perfil de los clientes y el del producto que están ofreciendo. Este es el cambio fundamental que hemos hecho en el Patronato de Turismo. Hemos cambiado la esencia. En lugar de ir a mercados, vamos primero a segmentos. Primero segmentas el producto, segmentas el mercado, y después vas a buscarlo. Antes teníamos muy pocos destinos en el mundo, y realmente la Costa del Sol era un destino prioritario. La competencia ha crecido muchísimo. En los segmentos en los que somos competitivos tenemos competidores importantes en Europa y en el mundo. Tenemos que ser capaces de diferenciarnos de ellos para aportar un valor y que el cliente aprecie ese valor y nos compre ¡Estamos en guerra! Si creemos que esto es una institución pública que tiene que hacer promoción estamos muertos. Tenemos que entender que esto es una empresa desde el punto de vista de la gestión. Y que tenemos que ser capaces de generar ventajas competitivas para que mi producto se compre en detrimento de otro.

ME da la sensación de hablar con un empresario más que con un político ¿Es usted militante del Partido Popular?

Desde hace muchos años.

¿SE considera más político o empresario?

La percepción que ha tenido es correcta. Se puede militar en un partido y luego tener un trabajo de gestión. En el partido he tenido algunas funciones…

¿PERO no ha tenido mucho cargo orgánico, no?

No. He sido simpatizante de estas ideas, pero entiendo que lo  que me piden no es que sea un político, sino un gestor, y que aplique aquí unos criterios de gestión. Por eso creo que el modelo de segmentación es nuestro mayor logro. Con la segmentación podemos ofrecer un producto especializado y de manera mucho más rápida. El proyecto MAR de culturas, el Living Costa del Sol…

CON el Living Costa del Sol parece como si el Patronato se quisiera meter a inmobiliaria para vender las decenas de miles de casas construidas en la provincia que no hay menar de colocar.

El turismo residencial es una parte importante de nuestra oferta. El otro día se lo explicaba a un periodista alemán, le dije ‘mira, nosotros nos tiramos siete años fidelizando a un turista: el primer año viene a la playa, el segundo viene a jugar al golf, al año siguiente viene con su familia… cuando ya lo tenemos fidelizado lo perdemos porque se compra una casa. Comprar una casa debe ser el acto máximo de la fidelización. Que viva aquí durante seis meses es lo que a nosotros nos interesa, porque además se convierte en un prescriptor de primer orden. Se convierte en el mejor cicerone. En su país va diciendo ‘la Costa del Sol es el mejor sitio del mundo’. Y las personas a las que convence, no van a comprar una casa, pero empiezan a hacer lo mismo que hizo él: viene un año, al siguiente, y al cabo de unos cuantos años se compras una casa…

MOCLINEJO destino turístico gay, ¿cómo lo ve?

Cualquier cosa que se plantee con seriedad y con una planificación adecuada está bien. Pero tenemos que pensar que los destinos turísticos funcionan mejor si estas agrupados que si vamos cada uno por nuestra cuenta. Costa del Sol debe ser la marca que recoja a toda la provincia. La vocación que tienen algunos municipios por diferenciarse hay que presentarla bajo un paraguas que debe ser la marca Costa del Sol. Y ahí, por qué no, cabe perfectamente el turismo LGBT. Moclinejo tiene tantas posibilidades para hacerlo como cualquier otro municipio. Lo que tenemos es que hacerlo seriamente. Un plan no puede partir en ningún caso, aunque no conozco los entresijos de esto, de ‘me parece que podemos hacer esto porque ha venido alguien y me lo ha contado’. Ahora bien, ¿tenemos alojamientos?  ¿tenemos posicionamiento? ¿sabemos a dónde tenemos que ir para vender este producto? ¿la gente que compra este producto quiere venir aquí? Eso es importante. No se pueden hacer las cosas a la ligera. Tenemos que huir de los grandes titulares. En el turismo se ha abusado mucho de esto en los últimos años. Las administraciones hemos querido dejar fuera el turismo de la batalla sucia de la política. Somos conscientes de que es la actividad más importante que teníamos. Hay 101 pueblos en Málaga y muchos tienen mucho potencial, unas posibilidades turísticas impresionantes. Lo que pasa es que luego los canales de comunicación son los que son, y es importante que la gente entienda que nos es fácil llegar a los mercados. Por eso es importante que tengamos una marca de calidad que se diferencie. La Costa del Sol lleva muchos años en el mercado, mucho tiempo y mucho dinero gastado gastando en su imagen de marca.

¿USTED cree que la marca Málaga se conoce más que antes y si eso tiene que ver con que lo haya comprado un jeque el club de fútbol?

Posiblemente. El fútbol es hoy por hoy el deporte que tiene la mayor capacidad de impacto en el mundo. Que estemos en los primeros puestos de clasificación del fútbol nacional, que podamos jugar en Europa, que tengamos un inversor de Qatar, que salga en las noticias, nos da conocimiento de marca. Y es verdad que la marca Málaga ha crecido. En los últimos años que estuve en el área de turismo había un cierto movimiento del cliente final en favor a nuestro destino con el crecimiento de imagen de marca, pequeño, pero existía. De hecho, ahora mismo la provincia de Málaga es más interesante porque Málaga ciudad es un destino muy interesante.

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